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Bon à grand: pourquoi certaines entreprises font le saut ... et d'autres non

Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't
Par James C. Collins
Avis: 28 | Évaluation globale: Médias
Lauréat du prix
4
Bien
8
Médias
9
Le mal
4
Terrible
3
Pour trouver les clés de la grandeur, l'équipe de recherche de 21 personnes de Collins a lu et codé 6,000 articles, généré plus de 2,000 pages de transcriptions d'entrevues et créé 384 mégaoctets de données informatiques dans un projet de cinq ans. Les résultats surprendront de nombreux lecteurs et, très franchement, en bouleverseront d'autres. Le ChallengeBuilt to Last, l'étude de gestion déterminante des années XNUMX, a montré

Avis

date de révision 05/13/2020
Nader Santopietro

D'abord et avant tout, Good to Great n'a pas de concepts révolutionnaires à offrir. Collins est doué pour les métaphores inventives et les slogans pour faire avancer les concepts, mais en fin de compte il n'y a vraiment rien de contre-intuitif ou révolutionnaire dans les résultats de cette étude.

Cela dit, les concepts contenus dans le livre pourraient toujours être utiles aux gestionnaires, aux PDG et à d'autres professionnels. Voici un bref résumé du livre et une brève visite sur la façon de faire passer votre entreprise du bon au grand:

Considérez cela comme un calendrier à suivre:

La première étape consiste à avoir un «chef de niveau 5»

- Un leader effacé. Un humble leader avec un fort dynamisme et une infatigable volonté de perfection. Quelqu'un qui met l'entreprise au-dessus du succès personnel et ne réclame jamais la vedette.

La deuxième étape est la suivante: décider d'abord de la question Qui puis de la Question Quoi.

- Ayez donc un chef de niveau 5.

- Qui choisit ensuite une excellente équipe de direction - Collins utilise la métaphore de trouver les bonnes personnes pour le bus et les bons sièges pour elles avant de décider où le bus va se diriger.

Troisième étape: comprendre tous les faits de base sur la situation et l'entreprise

- Nous avons donc la direction idéale en place.

- Qui à son tour réfléchit à présent à un objectif / une direction pour l'entreprise après avoir pris en compte toutes les données disponibles, bonnes ou mauvaises.

La quatrième étape consiste à: mettre en œuvre le «concept du hérisson»

- Alors ils confrontent toutes les réalités et décident d'une direction

- Qui est basé sur la capacité de l'entreprise, la passion des gens et la capacité de faire de l'argent de l'objectif.

- C'est ce qu'on appelle en utilisant «The Hedgehog Concept» et «Concept de trois cercles". Vous devez choisir l'intersection même de ces trois cercles comme direction de conduite. Vous pourriez avoir beaucoup d'intérêts / passions, votre entreprise pourrait avoir beaucoup d'options de gagner de l'argent et vous pourriez avoir beaucoup de compétences - MAIS, le point d'intersection des trois devrait être votre SEUL centre d'intérêt.

[On l'appelle le concept de hérisson en opposant les hérissons aux renards - les renards sont rusés et savent beaucoup de choses, les hérissons sont sages et une chose bien. C'est l'équivalent de l'ancien proverbe de 'Jack-of-all-trades et maître de rien']

LE CONCEPT HEDGEHOG

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La cinquième étape est: avoir une foi et une honnêteté complètes - appelé le «paradoxe de Stockdale»

- Une fois que vous avez identifié votre objectif définitif à l'aide du concept Hedgehog,

- Avoir une croyance et une foi complètes et inébranlables en cet objectif audacieusement ambitieux (être le meilleur au monde dans la direction / le domaine choisi.

- En même temps, maintenir une transparence totale et une exposition aux faits brutaux sur l'environnement.

- Croyez que vous l'emporterez, quoi qu'il arrive. Garder la foi dans l'objectif même face aux faits contraires les plus graves.

La sixième étape consiste à: inculquer une culture de la discipline dans l'organisation

- Continuez à travailler très très dur avec une détermination totale et sans bravade pour surmonter ces faits et obstacles contraires vers le but / la direction du but atteint plus tôt.

Septième étape et le concept global est: Pour continuer à tourner «le volant»

- Utilisez la culture de la discipline et Créer un élan avec ces petites étapes et réussites, puis prenez toutes les précautions pour ne pas perturber l'élan par des étapes secondaires malavisées. - Ceci est le concept de volant.

Ainsi, avec un grand leadership, une grande compréhension des forces et des faiblesses, une grande confiance, une grande concentration, une grande détermination et une grande discipline, appliqués de manière cohérente pendant 15 à 30 ans, cela fait une grande entreprise.

L'histoire entière peut être résumée dans cette phrase: "Accumuler - Percée - Volant!"

LE CONCEPT DE VOLANT

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Ce diagramme donne également un résumé visuel de l'ensemble du livre et peut être utilisé comme référence.

Conclusion

Donc, en conclusion, «Good to Great» de Jim Collins n'a rien de nouveau à offrir, mais nous fournit toujours une étude concrète de 5 ans et une raison plausible pour suivre des choses sensuelles communes telles que trouver les bonnes personnes, comprendre ce que nous pouvons mieux, croire en nous et travailler dur jusqu'à ce que le succès finisse par arriver. C'est un résultat optimiste et réconfortant qui pourrait être assez simple pour être vrai.
date de révision 05/13/2020
Triley Mederios

Ce livre de Jim Collins est l'un des livres les plus réussis de la section "Affaires" de votre mégabookstore local, et compte tenu de la façon dont il prétend vous dire comment prendre une entreprise simplement bonne et la rendre excellente, il n'est pas difficile de voyez pourquoi cela pourrait être ainsi. Collins et son équipe de chercheurs de crack disent avoir parcouru des piles de littérature commerciale à la recherche d'informations sur la façon de réussir cet exploit, et ont dressé une liste de grandes entreprises qui illustrent certains concepts centraux du puzzle. Ils présentent également pour chaque grande entreprise ce qu'ils appellent une «entreprise de comparaison», qui est en quelque sorte cette entreprise avec une barbiche et un record de bénéfices beaucoup moins impressionnant. Le reste du livre est consacré à développer des phrases accrocheuses décrivant les grandes entreprises, comme "First Who, Then What" ou "Be a Hedgehog" ou "Grasp the Flywheel, not the Doom Loop". Non, non, je suis totalement sérieux.

J'ai plusieurs problèmes avec ce livre, dont les plus importants proviennent de points de vue fondamentaux sur la façon de faire de la recherche. La marque de recherche de Collin n'est pas mon genre. Ce n'est pas systématique, ce n'est pas reproductible, ce n'est pas généralisable, ce n'est pas systématique, ce n'est pas exempt de parti pris, ce n'est pas axé sur les modèles et ce n'est pas collaboratif. Ce n'est pas, en bref, scientifique en aucune façon. Cela ne veut pas dire que d'autres méthodes d'enquête sont sans fondement - la Harvard Business Review fait un sacré bon usage d'études de cas, par exemple - mais trop souvent, les grandes vérités de Collins semblaient être des chevilles carrées entassées dans des trous ronds, car une ronde le trou est ce qu'il veut. Par exemple, il n'y a aucune recherche d'informations rapportées qui infirmerait ses hypothèses. Y a-t-il d'autres entreprises qui n'utilisent pas une culture de discipline (chapitre 6, natch) mais qui sont néanmoins excellentes selon la définition de Collins? Y a-t-il de grandes entreprises qui ne parviennent pas à faire certaines des choses qu'il dit devraient les rendre formidables? La façon dont le livre se concentre strictement sur des paires de grandes sociétés de comparaison sent le biais de confirmation des informations, ce qui est une anomalie dans l'esprit humain qui nous pousse à rechercher et à prêter attention aux informations qui confirment nos suppositions préexistantes et ignorent les informations qui ne les soutient pas.

De même, beaucoup de thèmes et de platitudes du livre me semblent dus à leur popularité pour les mêmes facteurs qui rendent l'horoscope ou certains tests de personnalité tels que l'indicateur de type Myers-Briggs si populaires: ils sont si généraux et définis de manière vague que presque tout le monde peut regarde ça et pas seulement dis ça wow, ça a du sens, et j'ai toujours ressenti la même chose! Ce gars et moi? Nous sommes des génies! Le chapitre sur «faire monter les bonnes personnes dans le bus» qui vante la vertu d'embaucher des gens vraiment super est peut-être l'exemple le plus évident. Vraiment, quelqu'un a-t-il lu cette partie et pensé "Oh, mec. J'ai embauché des chimpanzés à demi retardés. C'est mon problème! Je devrais embaucher de BONNES personnes!" Probablement pas, et étant donné que Collins n'entre pas dans les détails sur la façon de faire cela ou l'un de ses autres bons à excellents conseils professionnels, je ne sais pas vraiment où la valeur est censée être.

Cela m'a également contrarié que Good to Great semble essayer d'exister dans le vide, sans relier ses conclusions à aucun autre corpus de recherche, à l'exception de l'autre livre de Collins, Built to Last. L'exemple le plus flagrant de cela est au début du chapitre 2 où Collins parle de son concept de «leadership de niveau 5», qui caractérise ces gens très spéciaux qui se perchent au sommet d'une hiérarchie de leadership supposée. L'auteur décrit en fait certains détails décrivant les leaders de niveau 5, mais vers la fin du chapitre, il hausse simplement les épaules figuratives et dit: "Mais nous ne savons pas comment les gens deviennent de meilleurs leaders. Certains le sont tout simplement." Attends quoi? Des personnes dans des domaines comme la psychologie industrielle et organisationnelle et le développement organisationnel étudient scientifiquement ce que font les grands leaders et comment le faire depuis des décennies. Nous savons des tonnes sur la façon de devenir un meilleur leader. Il y a des industries entières construites autour d'elle. On pourrait penser que quelqu'un de l'équipe de recherche Good to Great a peut-être effectué une recherche rapide sur Google à ce sujet.

Donc, alors que Good to Great a quelques réflexions intéressantes et une poignée d'histoires amusantes ou même fascinantes à raconter sur les entreprises qu'il profile (j'ai aimé, par exemple, savoir pourquoi Walgreens ouvre tant de magasins dans la même zone, même au point d'avoir des magasins en face les uns des autres dans certaines villes), en fin de compte, cela me semble être de vagues généralités et peu ou pas d'informations pratiques sur la façon de FAIRE quoi que ce soit pour rendre votre entreprise grande.
date de révision 05/13/2020
Loats Deskin

Voici les sept caractéristiques des entreprises de Jim Collins qui sont passées de «bonnes à excellentes»

1. Leadership de niveau 5: Leaders humbles mais déterminés à faire ce qui est le mieux pour l'entreprise.

2. D'abord qui, puis quoi: faites monter les bonnes personnes dans le bus, puis déterminez où aller. Trouver les bonnes personnes et les essayer dans différentes positions.

3. Affrontez les faits brutaux: le paradoxe de Stockdale - Affrontez la vérité brutale de la situation, mais en même temps, ne perdez jamais espoir.

4. Concept hérisson: trois cercles qui se chevauchent: qu'est-ce qui vous fait de l'argent? Sur quoi pourriez-vous être le meilleur au monde? et qu'est-ce qui allume votre feu?

5. Culture de discipline: rinçage du fromage cottage.

6. Accélérateurs technologiques: utiliser la technologie pour accélérer la croissance, dans les trois cercles du concept du hérisson.

7. Le volant d'inertie: l'effet additif de nombreuses petites initiatives; ils agissent les uns sur les autres comme des intérêts composés.

J'ai vraiment apprécié ce livre et je pense que tout propriétaire d'entreprise ou entrepreneur trouverait le livre intéressant et bénéficierait de se concentrer sur les sept caractéristiques ci-dessus - mais je dois également souligner ce que je considère comme quelques-uns des défauts du livre:

1. Collins passe beaucoup de temps à expliquer des trucs assez de bon sens. Ne laissez pas votre ego vous empêcher de prendre de bonnes décisions, n'ayez pas les mauvaises personnes aux mauvais postes dans votre entreprise, soyez réaliste, etc.

2. Collins implique une relation causale lorsqu'il n'y a pas suffisamment de données pour déterminer une telle chose, disant qu'ils ont trouvé x suivi de y dans toutes les grandes entreprises. Et peut-être que x a conduit à y, mais peut-être que non. Nous ne le savons pas. Sans comparer d'autres sociétés qui avaient soit x mais n'ont pas produit y, ou ont produit y mais n'avaient pas x, nous ne savons tout simplement pas si les exemples de Collins démontrent des leçons qui peuvent être répétées pour le même succès par quiconque. Il me semble qu'il existe un fort biais de recul et beaucoup d'incertitude quant à savoir si toutes les «bonnes» entreprises deviendraient «grandes» en suivant simplement les conseils de Collins.

3. Comme les psychologues l'ont souligné dans des livres tels que "Le gorille invisible" et "Penser vite, penser lentement" - même visant spécifiquement "Bon à grand" en particulier - de nombreux livres d'affaires ont tendance à confondre une réussite personnelle ou de nombreuses histoires personnelles comme une relation causale qui peut être reproduite par n'importe qui alors qu'en réalité l'explication la plus probable était qu'ils ont bénéficié de beaucoup de chance et qu'il n'y a pas de processus simple de «faire x et vous recevrez y».

4. 11 ans après la publication du livre, les taux de réussite des "grandes" entreprises ne sont pas si bons. Ces entreprises n'étaient-elles pas si grandes après tout? Qu'est-il arrivé? Qu'est ce qui a changé? Au moins la moitié des 11 grandes entreprises qu'il a identifiées ne font plus si bien. Circuit City est en faillite, Fannie Mae a fait faillite / nationalisé, Wells Fargo avait besoin d'un renflouement, les actions et les revenus de Nucor se sont effondrés, Pitney Bowes a baissé de manière significative et Gillette n'est plus indépendante. Il semble étrange que la «grandeur» se soit si facilement perdue.

5. En outre, une difficulté avec sa méthodologie est qu'il a mesuré la «grandeur» d'une entreprise par sa valeur boursière soutenue étant un certain pourcentage (150%) au-dessus du marché général. Alors, comment une entreprise privée mesure-t-elle la grandeur de ce type de norme?
date de révision 05/13/2020
Toscano Feimster

Bon à grand: pourquoi certaines entreprises font le saut ... et d'autres non, James C. Collins

Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don't est un livre de gestion de Jim C. Collins qui décrit comment les entreprises passent de bonnes entreprises à de grandes entreprises, et comment la plupart des entreprises ne parviennent pas à faire la transition.

Le livre a été publié le 16 octobre 2001. La «grandeur» est définie comme la performance financière plusieurs fois meilleure que la moyenne du marché sur une période prolongée. En utilisant des références difficiles, Collins et son équipe de recherche ont identifié un ensemble de sociétés d'élite qui ont fait le saut vers d'excellents résultats et ont maintenu ces résultats pendant au moins quinze ans. Comme c'est génial? Après le saut, les bonnes à grandes sociétés ont généré des rendements boursiers cumulatifs qui ont battu le marché boursier général en moyenne sept fois en quinze ans, mieux que le double des résultats fournis par un indice composite des plus grandes sociétés du monde, dont Coca- Cola, Intel, General Electric et Merck. Collins trouve que la raison principale pour laquelle certaines entreprises deviennent grandes est qu'elles concentrent étroitement leurs ressources sur leur domaine de compétence clé.

عنوانها: از خوب به عالی; از عرش به فرش; انتخاب برتری; انتخاب عالی, مترجم: عهدیه عبادی; با انتخاب خود بزرگ شوید; با انتخاب خود مهم شوید مترجم: متین عربلو; بهتر از خوب, مترجم: فضل الله امینی; تعالی مبنی بر انتخاب صحیح ، مترجمین: حسن زارعی ثمین ، بهزاد محمدیان ، مهدی شعله ؛ تتاریخ نخستین خوانشس: روماها

عنوان: از خوب به عالی: چرا برخی از شرکتها جهش میکنند ...; و سایرین نمیکنند; نویسنده: جیم کالینز, مترجم ناهید سپهرپور, تهران, پیک آوین, 1383; در 301 ص, جدول, عکس, نمودار, شابک 9648148031; چاپ چهارم و پنجم 1384; چاپ هفتم و هشتم 1386; نهم و دهم 1387; یازدهم 1388; شابک 9789648148039; چاپ دیگر تهران, آوین, 1386; چاپ سیزدهم 1389; هیجدهم 1392; موضوع راهبری, برنامه ریزی راهبردی, تحول در سازمان, مدیریت, نوآوری - سده 21 م

عنوان: از خوب به عالی: چرا برخی شرکتها پیشرفت میکنند و برخی دیگر از پیشرفت باز میمانند; نویسنده: جیم کالینز; مترجم لیلا رضیئی; تهران, آرایان, 1395; در 336 ص; شابک 9786007133750;

عنوان: از خوب به عالی: چرا برخی شرکتها جهش میکنند و بعضیهای دیگر نه ؛ نویسنده: جیم کالینز؛؛د،،

عنوان: از عرش به فرش: چگونه شرکت‌های قدرتمند سقوط می‌کنند؟ ورچ اه ش ه ه ه ه ه ه ه

عنوان: انتخاب برتری ، مترجم: عبدالرضا رضایی نژاد ، تهران ، فرا ، 1394 ، در 202 ص ؛
و ... ؛

خوب دشمن عالی است; این مهمترین مفهومی است, که «جیم کالینز» نویسنده این کتاب سعی دارد خوانشگر را متوجه آن کند; آقای کالینز به همراه تیم پژوهشی خود, حرکت مجموعه ای از شرکتها را, در طول سی سال بررسی کرده اند, و به نتایجی رسیده اند, که نشان میدهد «چرا تعدادی از شرکتها از مرحله ی خوب رد میشوند, و به سطح عالی میرسند»; ما شرکتهایی رو میشناسیم, که خوب هستند; شرکتهایی در دوره ای, رشد فزاینده ای دارند و دوباره افول میکنند; اما شرکت‌های عالی ، که اتفاقا ممکن است نامشان به اندازه شرکت‌های خوب ، شناخته شده نباشد ، همارهورتدر ه میکنند, و ارزش سهام آنها, چندین برابر نرخ سهام بازار است. ... ؛ ا. شربیانی
date de révision 05/13/2020
Damian Ruscitti

Pourquoi les auteurs indépendants devraient lire des livres d'affaires

Je poursuis enfin ma passion de toujours de devenir auteur, et l'écriture est une affaire, donc j'avais besoin d'investir en moi. J'ai pensé que "la Bible" du monde des affaires aurait des choses intéressantes à dire. Après tout, une entreprise est toujours une entreprise et qui n'apprécierait pas le passage de la médiocrité à la longévité? Le livre indiquait clairement que la construction d'une grande entreprise ne se résume pas à un grand leader qui quitte l'entreprise, mais seulement à sa chute. Ce qui fait une grande entreprise et un chef d'entreprise, c'est quelqu'un qui est capable de construire quelque chose qui durera longtemps après sa vie.

Cela devrait toucher les auteurs. Je ne connais pas d'auteurs qui souhaitent que leurs livres disparaissent sans leur présence? Nous avons l'avantage de créer des produits qui, à tout le moins, ne se démoderont jamais. Les innovations peuvent changer notre façon de lire, mais elles n'élimineront jamais complètement les livres. Ce que nous écrivons durera et il est de notre responsabilité d'en construire quelque chose pour que les gens se soucient vraiment de notre travail longtemps après notre départ.

Les leçons de ce livre enseignent à une personne comment développer une stratégie, comment construire une équipe, l'importance d'être discipliné et de gérer les attentes.

Le concept de hérisson est quelque chose que les créateurs devraient pouvoir manœuvrer à leur avantage. Il s'agit de trouver ce que vous pouvez être le plus passionné et de quantifier la façon de mesurer votre succès. Pour un auteur, c'est peut-être de trouver un créneau et d'avoir la discipline de s'y tenir plutôt que de courir après la dernière mode.

Pour constituer une équipe, pensez à nouveau au nombre de personnes nécessaires pour créer un livre. Vous ne vous contentez pas d'écrire un brouillon et de le publier sur KDP. Si vous le faites et que vous réussissez, je suis jaloux, mais la plupart d'entre nous ne peuvent pas écrire la perfection dès le premier tour. Vous avez besoin de lecteurs bêta pour vous donner des commentaires généraux sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas; vous avez besoin d'un éditeur (ou deux) pour vous assurer qu'il est lisible; vous avez besoin d'une couverture de livre de premier ordre (certains auteurs peuvent créer la leur, certains ont besoin d'ajouter un graphiste à leur équipe) et enfin vous devez construire votre public, car ils sont la partie la plus importante de l'équipe.

Bien qu'il y ait beaucoup de leçons dans ce livre, la dernière chose que je vais aborder est le Stockdale Paradox. Il s'agit de gérer les attentes. Vous pouvez vraiment croire que vous allez réussir, tout en gérant cette attente. Stockdale était un prisonnier de guerre au Vietnam qui savait qu'il allait rentrer chez lui mais a gardé sa raison parce qu'il savait que ce serait un certain temps, tandis que d'autres soldats du camp étaient trop optimistes, pensaient qu'ils rentreraient à la maison pour Noël, seulement pour avoir le cœur brisé quand leurs attentes échoué.

Poursuivre une entreprise créative est toujours une entreprise, et aujourd'hui, il n'a jamais été aussi facile pour quelqu'un d'entrer dans cette entreprise.Je pense que c'est pour que les créatifs s'instruisent sur les pratiques commerciales traditionnelles s'ils espèrent maintenir une croissance et un succès à long terme dans leur domaine.
date de révision 05/13/2020
Beuthel Balbi

«Les gens demandent souvent:« Qu'est-ce qui vous motive à entreprendre ces énormes projets de recherche?
C'est une bonne question. La réponse est "curiosité".
Il n'y a rien que je trouve plus excitant que de choisir une question dont je ne connais pas la réponse et de me lancer dans une quête de réponses. C'est profondément satisfaisant de monter dans le bateau, comme Lewis et Clark, et de se diriger vers l'ouest, en disant: "Nous ne savons pas ce que nous trouverons à notre arrivée, mais nous serons sûrs de vous le faire savoir à notre retour. "

Cette curiosité inébranlable est le stimulant de ce travail, proclame l'auteur, au début, en justifiant pourquoi il s'est mis à une tâche aussi exténuante. Bien que ce livre soit exclusivement destiné aux étudiants en gestion et aux hommes d'affaires, je pense toujours que ce livre est très bien étudié et peut être lu par eux aussi, qui ont le moins d'intérêt pour les entreprises et les entreprises. Ce livre est le résultat du dur labeur d'une grande équipe de recherche de Jim Collins après `` Built to Last ''. Si vous le lisez, vous trouverez la raison pour laquelle des millions d'exemplaires ont été vendus. Le conseil des PDG du Wall Street Journal l'a déclaré le meilleur livre de gestion qu'ils aient lu.

Ce livre explique pourquoi certaines entreprises passent du «bon au grand» et d'autres pas!
La première chose qu'il essaie de prêcher est que Le bien est l'ennemi du grand.Peu de gens atteignent la grandeur, en grande partie parce qu'il est si facile de se contenter d'une bonne vie. Ensuite, le livre parle d'une sorte de «leadership de niveau 5»,

"leaders d'un mélange paradoxal d'humilité personnelle et de volonté professionnelle. ils sont entraînés de manière fanatique, infectés par un besoin incurable de produire des résultats durables. ils font preuve d'une diligence professionnelle, plus de charrue que de cheval de spectacle. ils regardent par une fenêtre pour attribuer le succès à facteurs autres qu’eux-mêmes. "

Dans les chapitres suivants, vient l'idée de choisir les bons gars. Il est important de faire monter les bonnes personnes dans le bus (et les mauvaises personnes hors du bus), puis de déterminer où le conduire.
Ensuite, il y a un «Stockdale Paradox» dans ce livre, qui est également applicable dans tous les domaines de la vie.

"Gardez la foi que vous finirez par l'emporter, quelles que soient les difficultés ..... Et en même temps ...... Confrontez les faits les plus brutaux de votre réalité actuelle, quels qu'ils soient."

Il y a beaucoup d'autres concepts décrits dans ce livre, ils ont l'air techniques, beaucoup de choses y sont impliquées, mais ils sont très pratiques même pour les esprits les plus simples, tout à fait compréhensibles même pour les mortels ordinaires comme moi. La recherche effectuée pour ce livre a peut-être pris une énorme quantité de ressources, de temps et d'énergie, mais en conséquence, les principales conclusions et enseignements de ce projet sont plutôt simples. Les éléments clés de la grandeur sont d'une simplicité et d'une simplicité trompeuses. Je pense que ce livre est une merveilleuse exposition d'intelligence peu exigeante incrustée de diligence raisonnable.

Au final, même si vous pensez en contraste. Si vous pensez que vous êtes déjà satisfait de la bonté qui vous entoure et pensez après avoir lu le titre de ce livre ..... Pourquoi la grandeur? Je n'en ai pas besoin!
Alors le livre a aussi une réponse pour vous. Il dit que c'est presque une question absurde. Si vous êtes engagé dans un travail que vous aimez et dont vous vous souciez, quelle qu'en soit la raison, la question n'a pas besoin de réponse.

La question n'est pas pourquoi, mais comment!
date de révision 05/13/2020
Bilbe Ohotto

D'accord, débarrassons-nous d'abord de cela: ce livre est daté. Il étudie onze sociétés qui ont battu le marché boursier sur une période de quinze ans, indépendamment de l'industrie (d'autres sociétés de comparaison dans les mêmes industries n'ont pas produit les mêmes résultats). Malheureusement, ces onze sociétés comprennent Fannie Mae, Circuit City, Wells Fargo et Philip Morris (??!?). Les résultats sont finalement intéressants et je pense que les auteurs diraient que les performances récentes des entreprises n'affectent pas la validité des résultats, mais bon sang est-ce un voyage pour en savoir plus Wells Fargo comme parangon d'excellence dans l'année 2019.

James Collins a écrit cela avec un grand groupe de chercheurs, et la méthodologie et les résultats sont expliqués plus en détail dans les nombreuses annexes à la fin du livre. Ils répartissent leurs résultats en sept thèmes clés autour de ce qui aide une entreprise à passer de médiocre à vraiment «génial», qu'ils définissent comme battant le marché boursier d'une certaine marge sur une longue période de temps. Je me rends compte que je lis un livre d'entreprise et par défaut, il doit y avoir une métrique de base par laquelle nous reconnaissons les entreprises comme "bonnes" ou "excellentes", mais j'ai eu quelques problèmes avec le mépris total pour l'impact social qui alimente ce livre. Collins dit que regarder les employés ou le bien-être social aurait introduit des biais dans l'étude, mais je dirais également qu'il y a un biais inhérent à définir la «grandeur» d'une entreprise uniquement par ses rendements boursiers et la valeur pour les actionnaires - c'est pourquoi vous vous retrouvez avec Philip Morris dans votre groupe de "grandes" entreprises. (Votre définition du succès n'est pas la même que la mienne!) Il est également intéressant de noter que le groupe de recherche a tendance à faire le tour de la motivation, du moral et de l'épanouissement des employés pour toutes les «grandes» entreprises en tant que résultat naturel du succès de l'entreprise, mais pas offrir des mesures ou des informations à ce sujet dans le texte du livre.

Tout cela mis à part, j'ai trouvé certains des plats à emporter vraiment intéressants:

* Le charisme nuit au leadership: Les bonnes à grandes entreprises avaient toutes des leaders de "niveau 5", que le groupe de recherche définit comme un leader incroyablement motivé mais extrêmement humble. Les leaders de niveau 5 ne sont pas des personnages charismatiques ou plus grands que nature: ils concentrent leurs entreprises sur un seul but et construisent des systèmes solides qui font bouger toute l'entreprise dans une direction. Le vrai secret de ce type de leader est de savoir si l'entreprise survit et prospère après son départ (êtes-vous plus inquiet pour votre PDG ou pour la réalité de votre situation?). Des dirigeants charismatiques extérieurs ont produit des résultats toujours moins bons et les entreprises ont stagné après leur départ. Il convient également de noter que la rémunération des dirigeants n'a eu aucun effet mesurable sur le succès d'une entreprise.

* Gérer le moral et la motivation est en grande partie une perte de temps: Si les employés comprennent instinctivement la vision de l'entreprise et comment ils contribuent à son succès, il n'y a aucune raison de «motiver» ou de passer du temps à gérer le changement. Je ne pense pas que ce soit toujours vrai à 100% (et cela est empêché par la nécessité d'avoir les bonnes personnes dans les bons rôles), mais j'ai trouvé cette perspective intéressante et les exemples me sont vrais.

* Restez concentré sur votre concept central: Le livre se réfère à cela comme le "Concept Hérisson", un terme que je refuse d'utiliser. Il combine le diagramme de Venn de ces trois choses: (1) qu'est-ce qui vous passionne vraiment? (2) qu'est-ce qui motive votre moteur économique? et (3) à quoi pouvez-vous être le meilleur au monde? Si vous ne conduisez pas vers une intersection des trois, vous ne pourrez pas obtenir de résultats durables. Cela nécessite une culture de discipline à tous les niveaux de l'entreprise.

* Comprendre la réalité brutale: Les entreprises prospères ont compris les «faits brutaux de la réalité» lors de la prise de décisions commerciales et ont discuté et planifié avec franchise cette réalité. Cela nécessite parfois un changement d'entreprise complet pour vous aligner sur votre concept central. (Lorsque vous voyez des recherches sur les utilisateurs ou les clients qui bouleversent vos hypothèses, ne l'ignorez pas.) Cela renforce également le besoin d'investissement à long terme. Le point de vue des écrivains était que vous ne pouvez pas être un optimiste ("tout cela fonctionnera!"), Mais vous devez affronter la réalité et en même temps croire fermement que vous réussirez, malgré toutes les chances. Vous devez également créer un environnement où la vérité est entendue, ce qui oblige les dirigeants à poser des questions, à se conformer à des normes élevées et à créer des mécanismes de signalement pour être informés à l'avance des problèmes.

Quoi qu'il en soit, j'ai trouvé le livre à la fois intéressant et frustrant à lire. L'équipe de recherche commet le péché cardinal de tous les livres de gestion, qui est comparer chaque concept à un penseur célèbre. Einstein n'a pas modélisé la pensée simpliste (cet homme a-t-il déjà lu une preuve de E = mc2? Contactez-moi après l'avoir fait) et Abraham Lincoln n'est pas comparable à un PDG. Je souhaite que ces types de comparaisons soient complètement supprimés de notre discours. J'ai roulé mes yeux à travers une grande partie de ces bêtises et cela a vraiment nui à mon engagement avec le livre.

J'ai également trouvé frustrant que la diversité des pensées et des équipes n'apparaisse jamais dans ce livre. Chaque PDG mentionné est un homme, et la plupart des dirigeants nommés dans ces entreprises sont des hommes. Vous pouvez lire dans le concept de «faire monter les bonnes personnes dans le bus» en réunissant la bonne équipe, mais le livre poursuit en disant que les incitations et la rémunération des employés comptent beaucoup moins que vous ne le pensez. Cela dépend de qui vous embauchez et de leurs priorités personnelles, et cela sera toujours différent pour les individus. J'ai aimé que cette partie de la discussion sur le leadership dépend de la question de savoir si le leadership interne ou externe est meilleur pour une entreprise; la plupart des leaders de niveau 5 dans le livre sont des choix internes, ce qui est intuitivement logique car ils sont capables de saisir pleinement le concept de base et les valeurs de l'entreprise.

Enfin, il est hilarant de lire des phrases comme «Amazon.com, le champion en titre du commerce électronique» et «aujourd'hui, nous utilisons principalement des portables de sociétés comme Dell et Sony». 2001 a été une période folle. 2019 est une période folle !! Au cours des 18 dernières années, ces bonnes à grandes entreprises ont implosé sur elles-mêmes !! Espérons que les leçons de ce livre durent plus longtemps que la réputation de Fannie Mae.
date de révision 05/13/2020
Lin Quinnett

J'ai lu pas mal de livres sur le leadership ces derniers temps - je ne peux pas vraiment dire que j'ai été terriblement impressionné par eux. Ils lisent trop ce genre de livres terriblement américain - le livre d'entraide. Invariablement, ils semblent être apparus pleinement formés à partir des recherches des personnes derrière le livre lui-même. C'est particulièrement amusant ici, car les gens se préoccupent de la nature du leadership depuis toujours. L'autre chose que je trouve un peu étrange dans ces livres, c'est que le leadership y est rarement défini. Je suppose que nous sommes censés adopter l'attitude selon laquelle il pourrait être difficile de dire ce qu'est le leadership, mais nous le savons tous quand nous le voyons - donc, le leadership est un peu comme de la pornographie dans ce sens. Étant donné que cette forme de recherche se considère comme si «révolutionnaire» dans presque tous les sens, elle devrait dire des choses, vous vous en doutez, qui seraient plus qu'une simple série de platitudes. Je ne suis pas vraiment reparti en pensant à ce sens, cependant. Une partie de cela allait bien - mais je ne suis vraiment pas reparti, comme l'auteur pensait clairement que j'aurais dû, pensant qu'ils étaient partis dans le grand inconnu et étaient revenus plus ou moins indemnes pour raconter l'histoire. Si je n'avais pas lu ce livre pour une raison, je me serais arrêté quand l'auteur se serait comparé à Lewis et Clark (et il l'a fait sans un soupçon d'ironie).

Ce livre vise à trouver les attributs des entreprises qui commencent en moyenne pour ensuite devenir exceptionnels. Ils ont défini les entreprises exceptionnelles comme celles qui réalisent trois fois le marché depuis 15 ans - c'est une assez bonne définition d'exceptionnel, je suppose. Mais, certaines entreprises n'ont pas si bien réussi depuis que cela a été écrit (je ne sais pas combien de personnes écriraient un livre aujourd'hui sur les gloires de Freddie Mac aujourd'hui, juste en disant) - le GFC n'était clairement pas du tout de ce genre pour certains entreprises et si oui ou non le «leadership» était le seul facteur en jeu ici est une question intéressante en soi, bien que, étant donné le succès de ces entreprises est lié au leadership dans ce livre, l'échec est probablement considéré comme un problème de leadership - encore , c'est tout au-delà du psycho-babillage de ce genre de livre. Oh, je saute trop vite - mais en un mot, c'est probablement l'une de mes principales préoccupations avec des livres comme celui-ci - les organisations sont essentiellement des collections de personnes engagées dans des interactions complexes, et donc la psychologie (c'est-à-dire une science axée sur l'individu) est très susceptible de manquer le point. Les limites de la psychologie pour composer avec les interactions humaines au-delà de l'individu - est, encore une fois, une question intéressante et qui n'est pas abordée ici du tout. Et cela n'est guère surprenant, car un livre qui concentre notre attention sur la façon dont le «leadership» explique le succès d'une entreprise ne va guère dépasser la «psychologie».

Le livre constate que ces entreprises partagent toutes sept caractéristiques. Le premier d'entre eux était peut-être celui que j'ai trouvé le plus intéressant - c'est-à-dire que leurs dirigeants avaient tous tendance à être des gens de type «anti-Trump». Autrement dit, ils étaient tous des gens qui étaient beaucoup plus intéressés par le succès de l'entreprise, plutôt que par leur propre succès personnel et leur agrandissement - ils avaient tendance à être humbles, ils avaient tendance à se concentrer sur leur amour de tout ce qu'ils faisaient. , plutôt que de faire dire aux gens à quel point ils sont fantastiques. À ce titre, ces personnes sont souvent restées méconnues malgré les réalisations exceptionnelles qu’elles ont réalisées. Cela signifiait souvent qu'ils avaient un objectif unique qui pourrait ne pas être aussi apparent chez les personnes qui veulent le succès pour lui-même. Ils sont également restés méconnus de leur succès car ils n'ont généralement pas attribué leur succès à leurs propres actions autant que d'autres dirigeants (encore une fois, pensent Trump). Ils ont compris la chance et la contingence impliquées dans le succès et cela a alimenté leur propre humilité. Ayant moi-même une préférence personnelle pour les personnes humbles - la femme du Premier ministre japonais qui s'est assis à côté de Trump pendant 2 heures et ne lui a pas dit qu'elle parlait anglais est actuellement l'un de mes héros - il est agréable que certains types de gestion pensent qu'un tel trait de personnalité est digne d'intérêt. Comme je l'ai dit, c'est une découverte que j'ai été quelque peu surprise de trouver dans un livre comme celui-ci.

Peut-être le principal avantage de ces personnes effacées est qu'elles comprennent qu'elles ne réussiront probablement pas seules. Par conséquent, ils aiment beaucoup plus voir également qu'il est essentiel de s'entourer de gens qui vont être bons dans ce qu'ils font et qui sont, potentiellement, un peu comme eux dans leur dévouement à la tâche à accomplir. Dans ce livre, cette idée est résumée par l'idée que ces dirigeants s'assurent d'avoir les bonnes personnes au bon endroit. Il y a beaucoup de discussions sur les bus dans ce livre - en gros, ces livres semblent être principalement sur la traite d'une métaphore ou d'une série de métaphores à mort - amener les gens dans le bus, hors du bus et au bon endroit dans le bus. mais une de ces métaphores a fonctionné à mort dans ce livre. L'auteur dit à plusieurs reprises qu'il est plus important de trouver les bonnes personnes que nécessairement de faire savoir aux gens ce qu'elles font - les bonnes personnes étant fondamentalement capables d'apprendre tout ce qui leur est nécessaire et de toute façon, puisque tout leadership est essentiellement la gestion du changement, obtenir des personnes capables d'apprendre et de changer est la clé. Voici l'idée que le leadership est un ensemble particulier de compétences qui peuvent être appliquées n'importe où et qui sont toujours aussi efficaces. Cette version exagérée de l'histoire n'est pas entièrement le cas, même pour cet auteur, mais les différences qui font la différence ne sont jamais autant liées aux types de travail attendus, mais plutôt aux «valeurs» de l'entreprise et à l'obtention d'employés qui sera à la hauteur de ceux-ci. Trouver des personnes qui partagent les valeurs de l'entreprise est essentiel pour trouver les bonnes personnes.

Nous devons parler de biais rétrospectifs. Lorsqu'une entreprise réussit, il est fort probable qu'elle réussisse car tous les éléments de l'entreprise fonctionnent bien ensemble. Si certains éléments de l'entreprise travaillent activement à saper d'autres éléments de l'entreprise, il semble très probable que l'entreprise dans son ensemble ne réussira pas. Donc, dire que les entreprises très prospères sont composées de pièces qui fonctionnent bien ensemble et que les personnes qui dirigent ces pièces sont des joueurs d'équipe me semble un peu évident. Peut-être que dire "ce sont les bonnes personnes dans les bons emplois", c'est dire quelque chose d'important - mais je ne sais pas du tout comment vous le sauriez à l'avance.

Étant donné que tout le monde est un expert en rétrospective, je ne savais pas très bien comment vous pouviez choisir les `` bonnes personnes '' - et il semblait également assez évident que lorsque les choses se bouchaient, inévitablement, vous pouviez affirmer que c'était parce que vous aviez choisi par inadvertance les «mauvaises» personnes. L'autre problème que j'ai avec cette idée est celui que j'ai également eu avec le taylorisme et la gestion scientifique, qui a également une longue section sur l'obtention des `` bonnes personnes '' - c'est-à-dire que trop souvent les dirigeants n'ont tout simplement pas le luxe de pouvoir de faire ces choix et de revenir en arrière une fois qu'il est clair que le mauvais a été fait. Pour moi, un grand leader serait celui qui peut réussir avec ce qu'il a, plutôt que d'avoir à créer l'environnement parfait en premier. Mais je ne suis pas exactement un grand leader mondial, alors, que saurais-je?

Ce problème de recul revient à nouveau dans l'attribut suivant - les grands leaders sont confrontés aux faits brutaux de la situation dans laquelle ils se trouvent et sont indéfectibles dans la façon dont ils regardent dans cet abîme particulier. Pour moi, il n'est pas clair comment vous pourriez naviguer dans un environnement en mutation - ce que tous ces «grands leaders» ont invariablement fait ici - sans faire quelque chose qui pourrait être appelé «se réconcilier avec les faits brutaux de votre situation». Écoutez, je comprends que mes parts dans Hansom Cabs n'atteindront jamais les sommets vertigineux qu'elles ont atteints dans les années 1870, mais je ne sais pas exactement ce que signifie la réalité `` brutalement '' - à part que c'est quelque chose que vous direz inévitablement vous avez fait lorsque tous les changements que vous apportez sont payants.

J'ai un autre problème avec cela - et cela concerne les hypothèses sous-jacentes positivistes de base de ces théories. Autrement dit, l'idée qu'il existe essentiellement une «vérité» et même si elle «aime se cacher», si vous la poursuivez avec objectivité et détermination, vous la trouverez certainement. Je pense que le monde est beaucoup plus en désordre que cela et que si vous pouvez dire que si vous ne faites pas attention au monde qui vous entoure, les choses risquent de mal se passer, vous travaillez toujours avec des données incomplètes (quelque chose qu'ils même dire à un moment donné) et donc être dit d'affronter ce que ces données vous disent avec une détermination sans faille ne nous dit pas grand-chose ou peut-être même ne nous dit rien du tout.

La prochaine métaphore qui obtient un long terme est le renard et le hérisson. Fondamentalement, cela vient d'un philosophe qui a dit qu'il y a deux types de personnes (et, malheureusement, n'a pas continué à dire, ceux qui regroupent les gens dans deux camps et ceux qui ne le font pas) - il a plutôt estimé que les deux groupes étaient ceux qui sont comme des renards: intelligents, ingénieux, rusés et innovants - et ceux comme les hérissons, avec essentiellement une astuce - pour rouler en boule.

Ce mec aime particulièrement les hérissons. Il conseille aux entreprises de comprendre que leur concept de hérisson est - c'est-à-dire, l'idée de base qu'elles ont qui pourrait leur permettre de devenir les meilleures au monde, l'idée qui leur fait leur argent et qui anime leur passion (vous savez, tout comme un hérisson est passionné de rouler en boule), puis de s'assurer que tout ce qu'il fait en tant qu'entreprise est axé sur ce concept de hérisson. Mon problème ici est que, bien que l'auteur ait des problèmes avec les renards, il n'est pas clair pour moi que le renard a évolué moins bien que le hérisson. En fait, l'auteur passe beaucoup de temps à parler de General Electric et, bien, intégrer cette entreprise dans l'idée du hérisson m'a semblé un peu un problème de «cheville carrée et de trou rond».

Cela dit, il est difficile de voir comment «comprendre ce que vous êtes bon et faire cela» pourrait être un mauvais conseil. Je ne peux pas dire que je sois sorti de ce livre en pensant: `` wow, qui aurait pensé que vous devriez faire ce que vous êtes bon si vous voulez réussir? ''

Il y avait une bonne partie de ce livre sur la technologie - que, à elle seule, ne mène pas à la grandeur, même si elle joue toujours un rôle. À peu près le conseil ici est de déterminer ce que vous devez faire pour être génial, puis de comprendre comment la technologie pourrait vous aider à y parvenir, plutôt que d'espérer intégrer la technologie wiz-bang dans vos systèmes en fera en quelque sorte de bons systèmes. Cela me semble cependant tout à fait évident.

Comme vous le savez peut-être déjà, je ne lis généralement pas de livres comme celui-ci, mais je dois le faire car je fais des recherches sur Teach for Australia et ils soulignent que l'enseignement est un leadership - et utilisent ce livre pour soutenir cette affirmation. Donc, je m'attendais à ce que ce livre soit quelque chose de très différent de ce qu'il s'est avéré être - je m'attendais à ce qu'il soit quelque chose de bien plus, pour être honnête. Il est difficile d'être dans la cinquantaine et d'avoir des décennies de travail avec des gens qui ont été désireux de mettre en œuvre les types d'idées discutées dans ce livre sur les gens de leurs organisations, sans être quelque peu cyniques à propos de telles visions splendides telles que les révolutionnaires de leadership présents. Je ne peux pas recommander ce livre, mais il était important que je le lise, je pense.
date de révision 05/13/2020
Kleon Bouras

J'espère que je ne serai pas viré pour ne pas penser que c'était le plus grand livre de tous les temps. Honnêtement, les livres d'affaires ne sont pas exactement ma tasse de thé. Ce livre a commencé vraiment intéressant. L'auteur parle des habitudes que les grandes entreprises utilisent pour assurer le bon fonctionnement de leur entreprise. Beaucoup de suggestions que l'auteur donne semblent très logiques - ne laissez pas de personnes négatives travailler pour votre entreprise, n'essayez pas de mettre la main dans chaque pot, n'arrêtez pas de faire des choses qui fonctionnent bien et arrêtez de faire des choses qui ne fonctionnent pas, etc.

J'avais deux préoccupations majeures avec ce livre. La première était simplement la manière dont elle était écrite. L'auteur a passé des centaines de pages à expliquer ce qui aurait pu être expliqué de manière beaucoup plus succincte. C'est similaire à ma thèse. Ma thèse achevée comptait plus de 60 pages, mais l'article que j'ai écrit pour être publié dans une revue (qui comprend plus ou moins le même matériel) ne comptait que 15 pages environ. Je serais plus intéressé par ce livre s'il était écrit sous forme de "journal", me permettant de supprimer la redondance. Au crédit de l'auteur, cependant, j'ai apprécié qu'il ait donné des exemples, car souvent j'étais très confus par son explication du concept, et je n'aurais pas compris sans qu'il fournisse un exemple qu'ils ont trouvé dans l'une des sociétés.

Ma deuxième préoccupation majeure était la méthodologie. L'auteur n'utilise aucune méthode scientifique pour collecter des données, mais utilise à la place une approche de "recherche d'or": jetez tout dans le pot et voyez ce qui en sort. Cela, combiné à un biais de recul écrasant, me rend extrêmement méfiant à l'égard de toutes les conclusions tirées dans le livre. En lisant ce livre, je me suis souvenu d'un de mes professeurs de premier cycle expliquant l'avantage que Freud avait en tant que psychologue débutant: à cause de ses théories, il ne pouvait pas se tromper. Comment prouvez-vous que quelqu'un n'est pas dans le déni? Comment prouvez-vous que quelqu'un n'est pas obsédé par sa mère? De même, comment prouvez-vous que ces théories proposées par Jim Collins fonctionnent réellement? En effet, Collins prédit plus tard, à la fin de son livre, que toute entreprise qui ARRÊTE de respecter les principes qu'il expose échouera. Avec sa méthodologie "intéressante", je doute que ses principes aient un lien de causalité avec le succès ou l'échec. Je m'attends à ce que de nombreuses entreprises échouent et que de nombreuses entreprises réussissent très bien, sans égard à ses théories. En outre, un problème avec sa méthodologie est qu'il a mesuré la "grandeur" par la valeur boursière soutenue d'une entreprise étant un certain pourcentage (150%) au-dessus du marché général - qu'en est-il des entreprises privées? Comment une entreprise privée peut-elle mesurer la grandeur si c'est la norme?

Donc, dans l'ensemble, j'ai apprécié ce livre au début et je me suis ennuyé avec lui à la fin. Je pense qu'il y a de bons principes qui peuvent en être retirés, mais je crains que certaines entreprises prennent trop à cœur ce livre et laissent échapper d'autres facteurs importants.

Rob, s'il te plait, ne me licencie pas. :)
date de révision 05/13/2020
Halla Borovetz

Juste (12/21/2011) relisez le livre et aimez les concepts. Mais j'ai fait tomber une étoile de ma note car pendant cette relecture, j'ai eu l'impression que l'auteur gonflait les résultats et, indirectement, lui-même. Bien sûr, les bons à grands principes semblent être vrais, perspicaces et nécessaires pour une transformation. J'ai même trouvé que la relecture de ce livre m'a aidé à réaliser que j'étais assez indiscipliné dans mon utilisation du temps (essayer de créer un élan en faisant, en faisant, en faisant au lieu de "débrancher les déchets indésirables.") Mais je ne pense pas que Collins a trouvé l'évangile et il le joue à ce niveau.


J'ai commencé à le lire et je l'ai ensuite donné à mon patron. J'écoute actuellement le livre audio mais j'aimerais en posséder une copie cartonnée. (2007)

Le concept qui m'a paru le plus applicable (jusqu'à présent), en particulier en ce qui concerne les entreprises, est la nécessité de mettre d'abord les bonnes personnes dans l'équipe et aux bons postes, puis de décider quoi faire. Les gestionnaires ne devraient pas perdre de temps et d'énergie à motiver les gens vers l'excellence. Au lieu de cela, ils devraient donner aux gens qui se motivent une vision qu'ils peuvent soutenir et travailler dur pour réaliser. Moins de gens formidables dans l'équipe valent mieux que beaucoup de gens médiocres. Les gens médiocres font juste du travail supplémentaire pour les gens formidables et le résultat net est "bon". Il est plus facile d'être grand que bon.

Un autre concept intéressant dont on m'a parlé, mais que je n'ai pas encore lu, est le volant. Des progrès sont réalisés en mettant en œuvre de petits changements au moment opportun. L'élan est gagné lentement et régulièrement par ces petites décisions périodiques. L'image utilisée par Collins est celle d'un volant avec beaucoup d'inertie. Chaque petite poussée facilite le volant avant. La roue commence à tourner lentement, mais comme de petites poussées continuent d'être effectuées, la roue prend de l'élan et est difficile à arrêter. Ce concept se voit dans la croissance que des entreprises comme Google ont connue. Google a commencé comme un moteur de recherche légèrement meilleur. De petits changements aux moments opportuns en ont fait la société multiservice en plein essor qu'elle est aujourd'hui
date de révision 05/13/2020
Litman Flug

J'espérais que ce livre me donnerait quelques directives à retenir lorsque je créerai ma propre entreprise. Il y avait quelques bons points, mais rien de convaincant. La lecture de ce livre n'était pas une très bonne utilisation de mon temps.

Conseils du livre:

D'abord qui, puis quoi
Tout d'abord, montez les bonnes personnes dans le bus (et les mauvaises personnes hors de celui-ci), puis déterminez où conduire. Avoir les bonnes personnes dans l'entreprise est plus important que de décider ce que l'entreprise fera, car les bonnes personnes aideront de toute façon à prendre cette décision. Le fait qu'une personne ait «raison» ou non dépend davantage de son caractère que de ses connaissances et de ses compétences. Ne perdez pas de temps à traiter avec des personnes qui ne contribuent pas; les tirer le plus tôt possible.

Ne perdez pas vos efforts à essayer de motiver les gens; les bonnes personnes sont motivées par elles-mêmes. Tout ce que vous avez à faire est de ne pas les démotiver.

Le concept du hérisson
Pour devenir grand, utilisez le Hedgehog Concept: concentrez-vous sur le point d'intersection entre ce qui vous passionne, ce que vous pouvez être le meilleur au monde et ce qui motive votre moteur économique. Le concept de hérisson est nommé d'après le hérisson simple qui fait bien une chose (se recroqueviller pour se défendre) et est capable de vaincre le renard rusé qui sait beaucoup de choses mais agit de manière incohérente.

Une culture de discipline
Ignorez les opportunités "uniques" à moins qu'elles ne s'inscrivent dans les 3 cercles du concept Hedgehog.

Ne considérez pas la budgétisation comme allouant des sommes d'argent aux activités, mais choisissez les activités Hedgehog Concept pour financer entièrement, et n'en financez pas d'autres. Les listes "Cesser de faire" sont plus importantes que les listes "A faire".

Accélérateurs technologiques
La technologie s'intègre-t-elle directement à votre concept de hérisson? Si oui, alors pionnier de cette technologie. Sinon, contentez-vous de la parité avec vos concurrents, ou ignorez-le.

La grandeur survient à la suite d'un comportement cohérent à long terme, et non d'une pause soudaine ou d'une application tueur.
date de révision 05/13/2020
Elwina Blackbird

Je n'ai aucune idée de ce que Jim Collins sait sur les affaires / la gestion, mais il est clair qu'il maîtrise l'art d'écrire un livre populaire sur les affaires / la gestion. Selon moi, les étapes impliquées sont les suivantes:

* Dites à l'avance quels sont les thèmes, mais déguisez-en au moins quelques-uns avec des étiquettes cryptiques qui donnent plus de sens à ceux qui s'aventurent plus loin. Qui ne lirait pas la lecture quand il est séduit par la promesse du secret du petit hérisson pour le succès ou comment la clé paradoxale de l'amiral Stockdale pour survivre en tant que prisonnier de guerre peut être appliquée au profit de l'entreprise?

* Fournissez beaucoup de listes, de graphiques et de visuels. Les diagrammes de Venn sont particulièrement bons, semble-t-il. La confluence de 3 bons traits au centre vertueux constitue un sweet spot synergique pour ceux qui sont assez intelligents pour le reconnaître.

* Faites en sorte que les bromures de bon sens semblent moins banals. Vous ne pouvez pas simplement dire: «Embauchez de bonnes personnes». Il vaut mieux dire qu'il faut faire monter les bonnes personnes dans le bus et, en outre, que les bonnes personnes doivent être aux bonnes places. Le bus connote le mouvement, vous voyez; progrès vers un objectif commun. Le choix de la métaphore parfaite fait partie de ce qui sépare la crème d'écriture commerciale de l'ivraie.

* Le bon sens est bon, mais pour la variété, quelques idées contre-intuitives devraient également être incluses. Ceux-ci peuvent donner au lecteur averti un avantage supplémentaire. Même les adversaires les plus exigeants (parmi ceux qui ne font pas partie du cercle des 3 millions d'acheteurs au courant des découvertes ironiques du livre) ne comprendraient pas des choses telles que l'importance de l'humilité parmi les dirigeants de haut niveau ou que les listes «à ne pas faire» sont plus importantes que «à faire "listes.

* Bulletize. Résumer. Rincer. Répéter.

Alors que je descends de mon cheval weisenheiming pendant une minute, il y a probablement quelques concepts utiles ici. On lui a attribué une lecture au bureau, et cela semble avoir amélioré l'orientation de la gestion. De plus, nous avons maintenant établi un langage commun concernant les principes de base (même si certaines phrases sont dites avec un sourire narquois - les hérissons sur les bus entrant dans le volant sauront de quoi je parle). Je ne suis pas un expert, mais c'est probablement bon pour son type.

Ce que je ne peux pas décider, c'est si la méthodologie de recherche du livre était efficace ou non. L'idée de base était de construire un échantillon de surperformants cohérents et un autre échantillon de pairs qui à un moment donné semblaient similaires, mais finalement languissaient. Les chercheurs ont ensuite demandé quels traits séparaient les deux échantillons. Je sympathise avec la nébulosité des facteurs de différenciation. Il y a un squishiness inhérent à eux, et le jugement pourrait obscurcir les données. C'est une tâche difficile. En même temps, je pense qu'il est juste de critiquer la méthode pour sa nature rétrospective. En essayant de discerner la cause et l'effet, quelque chose de plus le long d'un laboratoire, où diverses différences pourraient être testées par rapport à un groupe témoin avant de connaître les résultats, aurait plus de poids. Je me méfie toujours un peu des études comme celle-ci. Si, par exemple, le véritable moteur du succès était simplement un ensemble fortuit de circonstances (au bon endroit, au bon moment, à la bonne réglementation, à la bonne tendance), il peut apparaître, après coup, que c'étaient les bonnes personnes aux bonnes places sur Le bus. On me dit que le nouveau livre de Malcolm Gladwell donne à la chance l'importance qu'elle mérite.
date de révision 05/13/2020
Ida Masino

Une étude de recherche de cinq ans consacrée à l'analyse des résultats de son propre biais d'échantillonnage sans s'en rendre compte et gonflée avec tellement de peluches inutiles que l'essence du livre aurait pu être distillée sur la couverture avant en quelques points sous le titre et il aurait probablement encore été considéré comme une perte de temps à lire.
date de révision 05/13/2020
Narah Nanz

Il y a une leçon précieuse dans ce livre:

- Les livres sont imprimés pour faire gagner de l'argent à quelqu'un d'autre.

Avec cette leçon singulière à l'esprit, vous pouvez maintenant déverrouiller les secrets de tous les livres commerciaux et marketing: la leçon n'est pas imprimée sur la page, elle est entre les lignes. Ce livre cherchait, comme tous les livres «d'affaires», à vous titiller de faits, à vous faire découvrir les possibilités dans votre vie d'acquérir de grandes et fabuleuses richesses à travers la magie de «l'excellence» et à vous lâcher au monde avec vos cheveux en feu et vos yeux s'embrasent de nouvelles possibilités.

Mais aucune leçon n'est enseignée. Des euphémismes et des équations sans constantes ni définition remplissent les pages. Et c'est la magie: vous faites votre propre définition de ces slogans: dans le bus, construisez votre conseil, etc. etc. Comme toute grande allégorie, chanson pop ou vers religieux, vous attribuez votre propre sens et vous partez.

S'il y a un avantage à tout cela, je pense que c'est dans le vrai pouvoir d'un livre «d'affaires»; Cela stimule un groupe de personnes à faire ce qu'elles savent déjà faire et veulent faire. Si suffisamment de personnes dans l'organisation lisent le livre et adhèrent à ce zèle, le changement, pour le meilleur ou pour le pire, peut se produire. Mais ne vous attendez pas à apprendre quelque chose de plus qu'un peu d'histoire commerciale de ce titre. Les histoires sont vraies, mais il n'y a pas de leçon commerciale que vous ne connaissiez déjà.

Alors, êtes-vous prêt à acheter dans?

date de révision 05/13/2020
Davison Reuter

OK, alors je me fraye un chemin à travers ce livre ... douloureusement, lentement, pyromane ... et, je dois dire que c'est FANTASTIQUE si vous vous retrouvez entouré de gens sans bon sens. Bien sûr, je n'ai pas de diplôme en commerce ... oh, attends, je ne suis pas censé avoir du bon sens.

Quoi qu'il en soit, maintenant que je suis tombé dans les tangentes ADD, mon patron m'a donné ce livre à lire et j'aime les principes. J'ai une chose à dire: bien mieux que les livres d'enseignement que j'avais l'habitude de lire. GEESH!
date de révision 05/13/2020
Connie Zich

2 ⭐️: Lisez la liste des chapitres, c'est peut-être tout ce dont vous avez besoin.

Un livre d'affaires général, plein de platitudes génériques et de slogans légèrement ennuyeux (bonjour Hedgehog, Flywheel et BHAG (Big Hairy Audacious Goal)). Les thèmes vagues semblent destinés à un appel de masse, plutôt que de fournir des conseils pratiques.

Pour vous faire gagner du temps, voici les chapitres:

1) Le bien est l'ennemi du grand
2) Leadership de niveau 5
3) D'abord qui, puis quoi
4) Confrontez les faits brutaux (mais ne perdez jamais la foi)
5) Le concept du hérisson (simplicité dans les trois cercles)
6) Une culture de discipline
7) Accélérateurs technologiques
8) Le volant et la boucle Doom
9) De Good to Great à Construit pour durer

Peut-être que si c'est l'un des premiers livres d'affaires que vous ayez jamais lu, il retiendra plus d'eau. Si vous en avez lu une poignée, vous ne trouverez rien de nouveau ici. Une grande partie du livre traite du bon sens et de faits bien connus, mis en paroles mignonnes. Par exemple:

"Les dirigeants qui ont déclenché les transformations du bon au grand n'ont pas tout d'abord compris où conduire l'autobus, puis ont amené les gens à le prendre là-bas.

Non, ils ont d'abord fait monter les bonnes personnes dans le bus - et les mauvaises personnes dans le bus - puis ont trouvé où le conduire. "

Les bonnes personnes seront-elles motivées? Il faut les bonnes personnes pour être génial? Merci pour la perspicacité! Les faits sont meilleurs que les rêves? Je ne m'en suis jamais rendu compte!

La technologie peut aider une entreprise à être formidable, mais elle n'est qu'un accélérateur, pas un créateur de dynamisme. "Une dépendance irréfléchie à la technologie est un passif, pas un atout." "Les bonnes entreprises sont toujours en train d'affiner le chemin de la grandeur avec les faits brutaux de la réalité." "Il n'y a rien de mal à poursuivre une vision de la grandeur." Le succès prend du temps et de la discipline, et vous devez vous concentrer sur ce que vous pouvez faire mieux que toute autre entreprise. "Des gens disciplinés, une pensée disciplinée, une action disciplinée - c'est ça, c'est l'essence même du processus révolutionnaire."

Je m'arrête ici, vous avez l'idée.

tl; dr

Imprimé en 2001, vous pouvez trouver beaucoup de résumés succincts en ligne, souvent avec des graphiques. Peut-être que je n'étais tout simplement pas d'humeur, mais ce livre m'a énervé ... beaucoup.


~ Épilogue: "La résilience, pas la perfection, est la signature de la grandeur." Collins a mis à jour l'épilogue une décennie plus tard et a défendu son choix d'entreprises dans des études de cas, dont certaines ont échoué dans l'intervalle. Ce n'est pas parce qu'une entreprise devient formidable qu'elle restera excellente. ~

Citations favorites:

«Le but de la bureaucratie est de compenser l'incompétence et le manque de discipline.»

«Le bien est l'ennemi du grand. Et c'est l'une des principales raisons pour lesquelles nous avons si peu qui devient formidable. Nous n'avons pas de bonnes écoles, principalement parce que nous avons de bonnes écoles. Nous n'avons pas un bon gouvernement, principalement parce que nous avons un bon gouvernement. Peu de gens mènent une vie formidable, en grande partie parce qu'il est si facile de se contenter d'une bonne vie. »

"C'est votre travail dans la vie qui est l'ultime séduction."
- Pablo Picasso
date de révision 05/13/2020
Sterrett Scouten

Le bon: recherches intéressantes, conseils utiles, bonne écriture.
Le moins bon: les résultats ne sont pas aussi scientifiques, intemporels ou largement applicables que le livre le prétend.

L'idée derrière ce livre est que Collins et son équipe ont fait des recherches sur un grand nombre de sociétés ouvertes, ont trouvé une liste de 11 qui sont passés d'une «bonne performance» à une «grande performance» (c.-à-d., Surperformant considérablement le marché) sur une période de temps prolongée, a comparé ces 11 entreprises avec 17 entreprises similaires qui n'ont jamais fait le saut à "grand" (ou ont fait le saut mais n'ont pas pu le maintenir), et sur la base de cette comparaison, a dressé une liste de 7 "principes intemporels" qu'il faut pour passer du bon au grand. Ces 7 principes sont:

1. Leadership de niveau 5: Leaders humbles mais déterminés à faire ce qui est le mieux pour l'entreprise. Ce concept rappelait le type de chef décrit dans le livre «The Captain Class». Autrement dit, un bon leadership n'est pas une question de charisme, mais de «porter l'eau».

2. D'abord qui, puis quoi: faites monter les bonnes personnes dans le bus, puis déterminez où aller. Trouvez les bonnes personnes et essayez-les dans différents sièges du bus (différents postes dans l'entreprise). Une friandise intéressante que j'ai trouvée était qu'une plus grande rémunération n'incite pas à de meilleures performances (similaire à ce qui est argumenté dans le livre "Drive"). Au lieu de cela, la rémunération est là pour amener les bonnes personnes dans le bus - c'est-à-dire que le point clé de la rémunération est d'embaucher et de retenir les talents.

3. Confronter les faits brutaux: le paradoxe de Stockdale - Confronter la vérité brutale de la situation, mais en même temps, ne jamais abandonner l'espoir. J'ai particulièrement aimé l'idée de transformer les informations en «informations que vous ne pouvez pas ignorer». Par exemple, ne vous contentez pas de faire des enquêtes sur la façon dont les clients pensent du produit; au lieu de cela, laissez un client décider du montant à payer pour votre produit (ou ne pas payer du tout!) en fonction de sa satisfaction. Ce sont des informations que vous ne pourrez pas ignorer!

4. Concept hérisson: Trois cercles qui se chevauchent: qu'est-ce qui allume votre feu ("passion")? Sur quoi pourriez-vous être le meilleur au monde ("le meilleur") - et sur quoi ne pouvez-vous pas être le meilleur au monde? Qu'est-ce qui vous fait de l'argent ("ressource de conduite")?

5. Culture de discipline: rinçage du fromage cottage. L'idée n'est pas d'être un dirigeant strict et sévère, mais d'offrir aux employés «liberté et responsabilité dans un cadre». Autrement dit, vous devriez embaucher des personnes autodisciplinées qui n'ont pas besoin d'être gérées et, au lieu de cela, vous concentrer tout votre temps sur la gestion du système.

6. Accélérateurs technologiques: utiliser la technologie pour accélérer la croissance, dans les trois cercles du concept du hérisson.

7. Le volant d'inertie: l'effet additif de nombreuses petites initiatives; ils agissent les uns sur les autres comme des intérêts composés. L'alignement et la motivation découlent des résultats, et non l'inverse. Alors ne vous embêtez pas à passer du temps sur des exercices de consolidation d'équipe ou à essayer de motiver les gens; au lieu de cela, gérez le système, obtenez des résultats, et cela amènera l'équipe à se lier et à être motivée.

Bien que je sois d'accord avec bon nombre de ces principes, je ne trouve pas la recherche convaincante que (a) ce sont précisément ces caractéristiques qui sont nécessaires pour passer de bon à excellent ou (b) que même si ce sont les bonnes caractéristiques, qu'elles s'appliquent à la grande majorité des entreprises.

D'une part, la taille de l'échantillon - seulement 11 entreprises sur les millions qui existent - est beaucoup trop petite. C'est peut-être parce que je viens de terminer la lecture de "Fooled by Randomness", mais 11 succès sauvages sur un pool de millions me semblent beaucoup plus susceptibles d'être dus à la chance (et à la dépendance au chemin!) Qu'à la stratégie. Le livre tente de réduire l'effet de la chance en choisissant une longue période de temps (15 ans et plus), mais si nous avions des millions de singes qui sélectionnaient des stocks complètement au hasard pendant une période de 15 ans, à la fin de cette période, cela ne surprendrait pas moi si un petit nombre de ces singes (disons, 11) ont connu un succès retentissant, simplement par une stupide chance. Si ce livre avait identifié des principes qui étaient présents dans des milliers d'entreprises qui ont réussi et absents dans des milliers d'entreprises qui ont échoué, l'argument aurait pu être plus convaincant, mais en l'état, je dois plus ou moins rejeter les affirmations du livre selon lesquelles leur les résultats sont "scientifiques" (et c'est sans même entrer dans le débat causalité vs corrélation!).

Pour donner plus de preuves à cet argument du hasard, c'est que les 11 "grandes" entreprises ne sont pas toutes des modèles de réussite de nos jours:

- Circuit City: mise en faillite en 2008
- Fannie Mae: le livre vante leurs pratiques hypothécaires "créatives" qui, en fin de compte, ont joué un rôle majeur dans la crise hypothécaire de 2008
- Gillette: présentée comme un exemple de refus d'acquisition, mais a ensuite été acquise par Procter & Gamble en 2005
- Philip Morris: Je n'ai aucune envie de suivre les pratiques des fabricants de cigarettes
- Wells Fargo: présenté comme un brillant exemple de grand leadership, mais des poursuites judiciaires ont révélé un large éventail de pratiques illégales, y compris une fraude massive sur les comptes en 2016 impliquant le PDG.

Ainsi, près de la moitié des 11 entreprises sur lesquelles ce livre est basé sont, au mieux, discutables. Collins prend cette question de front, en disant que si certaines des 11 entreprises ont du mal après la publication du livre, cela signifie simplement qu'elles ne suivent plus les 7 principes intemporels. Mais pour moi, c'est juste un argument tautologique "No true Scotsman".

Enfin, ce qui me dérange peut-être le plus, c'est que ces 7 principes intemporels proviennent de la recherche de gigantesques entreprises publiques. Je comprends que le livre se concentre sur les entreprises publiques car il y a beaucoup plus de données disponibles sur les entreprises publiques que privées, mais je ne suis pas convaincu que les conclusions d'une poignée de sociétés gigantesques cotées en bourse puissent être appliquées à 99.9% des entreprises, et encore moins convaincu par l'argument du livre selon lequel ces enseignements s'appliquent également à d'autres types d'organisations (par exemple, les églises, les équipes sportives, etc.).

Cela dit, je pense toujours que les 7 principes sont utiles. L'équipe qui a écrit ce livre est intelligente, a discuté avec de nombreuses entreprises prospères et a trouvé des informations utiles. Mais l'essentiel à comprendre est que ce qu'ils ont trouvé sont des * outils *, pas des principes sous-jacents. Ce ne sont pas des lois de la physique qui ont un pouvoir explicatif ou prédictif, mais simplement des observations de quelques techniques qui peuvent être utiles pour créer une grande entreprise. Si vous pensez que ce livre est quelque chose à ajouter à votre ceinture d'outils, vous pouvez en tirer quelque chose d'utile. Si vous pensez à cela comme une bible sur la façon de bâtir une grande entreprise, vous pourriez être déçu.


Comme toujours, j'ai enregistré certaines de mes citations préférées:

«Le bien est l'ennemi du grand. Et c'est l'une des principales raisons pour lesquelles nous avons si peu qui devient formidable. Nous n'avons pas de bonnes écoles, principalement parce que nous avons de bonnes écoles. Nous n'avons pas un bon gouvernement, principalement parce que nous avons un bon gouvernement. Peu de gens mènent une vie formidable, en grande partie parce qu'il est si facile de se contenter d'une bonne vie. »

«Le but de la bureaucratie est de compenser l'incompétence et le manque de discipline.»

«Vous pouvez accomplir n'importe quoi dans la vie, à condition que cela ne vous dérange pas qui obtient le crédit. —HARRY S. TRUMAN ”

«Il n'est pas plus difficile de construire quelque chose de grand que de construire quelque chose de bien. Cela pourrait être statistiquement plus rare, mais cela ne nécessite pas plus de souffrance que de perpétuer la médiocrité. Cela implique moins de souffrance et peut-être même moins de travail. » <--- J'aime particulièrement ça. Construire quelque chose de grand ne nécessite pas plus de souffrance, mais est beaucoup plus satisfaisant.
date de révision 05/13/2020
Suzanna Lueckenotte

Si vous avez regardé le documentaire correspondant sur PBS, vous n'aurez probablement pas besoin de lire ce livre. Si vous ne l'avez pas fait, alors vous pourriez être intéressé par la façon dont certaines entreprises parviennent à passer du bon au grand (c'est-à-dire du profit raisonnable aux performances exceptionnelles qui surpassent les leaders du marché). Tu ne l'es pas? Eh bien, vous devriez, car les règles d'or présentées dans ce livre peuvent être appliquées à presque tous les aspects de la vie.

Alec, qui est responsable de l'achat de ce livre *, a commenté la deuxième règle des bonnes à grandes entreprises: trouver d'abord les bonnes personnes, PUIS déterminer ce que vous voulez faire. Il a fait remarquer que les bons mariages suivent ce principe. Cela semble évident, mais trop de gens choisissent leur conjoint parce qu'ils pensent qu'il est temps pour eux de se marier ou parce qu'ils pensent que leur conjoint serait un bon parent / nettoyeur / organisateur d'événements.

L'auteur révèle également que toutes les bonnes entreprises sont dirigées par des PDG humbles et curieux qui utilisent rarement le pronom «I» (et les pronoms et adjectifs associés) pour décrire le succès de leurs entreprises. Ces dirigeants sont désintéressés et travailleurs, prêts à écouter, à réagir aux problèmes et à encourager la discussion. Cela m'a fait penser comment ces caractéristiques sont maintenant oubliées dans le monde politique. (Encore une fois, je pense que notre embarrassant auto-gonflé Silvio Berlusconi.)


* Alec n'a pas acheté Good to Great pour tester les finances de notre maison. Il comparait ses idées d'économie intelligente avec celles de Jim Collins. Il pourrait encore ouvrir le restaurant de ses rêves, après tout.

date de révision 05/13/2020
Phillida Choates

Le bien est l'ennemi des grands. C'est la première phrase et la thèse de ce livre. En d'autres termes, si vous réussissez bien, votre motivation à vous améliorer peut facilement être étouffée. Après tout, vous vous en sortez. Pourquoi mettre toute cette discipline pour passer du bon au grand? Mais si vous voulez passer du bon au grand, ce livre vous promet les secrets de le faire.

Je suppose que je suis destiné à être simplement bon parce que je retourne ce livre à la bibliothèque inachevé. Je pensais que le conseil valait la peine d'être appliqué pour la première moitié, mais je suis arrivé au point qui disait: «Déterminez ce que vous pouvez être le meilleur au monde. Si vous ne pouvez pas être le meilleur au monde, alors arrêtez de le faire il."

Excusez-moi? Seul le meilleur est assez bon? Allons y. Un seul peut être le meilleur. Le monde regorge de très nombreux records, et nous nous entendons très bien.

Il est peut-être incorrect pour moi d'essayer d'appliquer ces principes, qui sont destinés aux entreprises, à ma vie en tant qu'individu. Mais je crois aussi ce que je dis pour les entreprises. Tout le monde ne peut pas être le meilleur. Vous pouvez vous efforcer d'être meilleur, mais si «le meilleur» est votre objectif, vous êtes plus susceptible d'être déçu que de réussir. Et si le fait d'être le meilleur est une raison suffisante pour abandonner, alors j'abandonne ce livre.

Dommage. Je voulais vraiment devenir grand.
date de révision 05/13/2020
Bittner Maggese

Être bon ne suffit pas! Poursuivez la grandeur !!

Jim Collins, un expert dans le domaine du leadership, a présenté une histoire tirée des fables d'Ésope intitulée «Le renard et le hérisson» dans son propre livre «Good to Great».

Un renard est une créature rusée et belle. Il est également rapide, maigre et un chasseur compétent. En revanche, un hérisson est petit, lent et dodu. Par conséquent, un hérisson ne se préoccupe que de trouver de la nourriture et de prendre soin de sa maison. Chaque jour, un renard pense à des stratégies pour chasser le hérisson et attend sa chance la plus opportune. Cependant, lorsque le renard attaque le hérisson, le hérisson se recroquevillera en boule pour se protéger. Le renard échoue finalement et rentre chez lui pour penser à un nouveau plan. Pourtant, le même résultat se répète à chaque fois. Le renard se retrouve avec rien, et le hérisson est victorieux.
Le renard a beaucoup de connaissances, mais le hérisson connaît une information cruciale. Les grandes organisations sont comme le hérisson. Comme le hérisson, les grandes organisations pensent facile, efficace,
plans d'action percutants dans les méthodes les plus simples. Selon Collins, le concept stratégique du hérisson de se concentrer sur un seul plan est né de la compréhension de sa propre identité avec précision et profondeur.
date de révision 05/13/2020
Dorcas Kaupp

Eh bien j'ai lu Good to Great et tu sais quoi? Je l'ai aimé. Il avait beaucoup à dire sur la façon de créer une entreprise à partir de zéro et d'en faire un succès florissant. C'était un morceau facile à digérer, plein de petits morceaux utiles que j'espère appliquer à ma vie quotidienne en tant qu'auteur. J'ai besoin de m'entourer de la bonne équipe, de me concentrer sur mon objectif, de rester discipliné / de ne pas chasser les modes et de gérer mes attentes. Cela semble assez simple, non?
date de révision 05/13/2020
Peregrine Donohoo

Trop de tableaux et de graphiques pour être faciles à lire, mais dans l'ensemble un excellent livre pour quiconque souhaite devenir un bon leader au sein d'une organisation
date de révision 05/13/2020
Sello Gilbertson

J'ai finalement pu lire Good to Great. Il était plus ou moins à la hauteur du battage médiatique comme étant à la fois inspirant et pédagogique. J'ai juste trois petits commentaires:

1. Comme beaucoup de livres sur les affaires, ce serait mieux comme un long article de magazine plutôt que comme un livre. L'auteur, bien qu'habile, s'attache point par point. Bien que ce soit moins vrai ici que dans certains autres livres sur les affaires, c'est encore plus long que nécessaire.

2. Quelques-unes des idées avancées - par exemple, le concept de hérisson, les trois cercles - sont des observations brillantes, mais, à mon avis, nécessitent encore un certain type de sauce magique ou spéciale qui ne peut être trouvée en adhérant à un ensemble de principes. Il est tout simplement trop facile d'identifier et de croire au mauvais concept de hérisson et de ne le savoir que trop tard. Je suppose que ce que je dis, c'est que si les idées sont géniales, elles ne peuvent aller que si loin pour aider votre entreprise sur la bonne voie. L'ingéniosité, la créativité et une certaine chance seront également nécessaires.

3. Ne lisez pas ceci sur un iPhone. Les tableaux et les graphiques sont trop petits et le logiciel (dans ce cas Nook, mais je pense que toutes les applications) ne permettait pas d'agrandir les images.

Mais dans l'ensemble, je donnerais toujours à cette recommandation une très forte recommandation pour toute personne occupant un rôle de leadership, ou toute personne qui aspire à être dans un rôle de leadership
date de révision 05/13/2020
Amrita Fineman

J'ai lu ceci dans une classe de leadership et c'était très approprié. Je ne serai jamais le PDG d'une grande entreprise, mais j'aiderai à gérer un ménage, à participer à une famille d'église, à aider à diriger une équipe de thérapie et j'aurai beaucoup plus d'occasions de diriger. Ce livre a donné beaucoup d'informations sur les raisons pour lesquelles les entreprises sont capables de grimper dans la croissance et l'industrie, mais cette même idée peut être appliquée dans la plupart des circonstances de la vie où les gens sont regroupés. J'ai recommandé ce livre à plusieurs personnes travaillant dans de grandes entreprises, mais aussi à mon pasteur à l'époque. C'est pertinent!
date de révision 05/13/2020
Sheba Kerry

Je souhaite que plus d'auteurs de best-sellers commerciaux emploient une recherche aussi rigoureuse pour justifier leur écriture que Jim Collins l'a fait dans Good to Great. Cependant, plus la recherche est rigoureuse, moins les résultats sont surprenants. Ce qui distingue les entreprises au stade de la transition du bon au grand est:
* avoir les bonnes personnes, y compris un leadership sans ego;
* voir la réalité non faussée pour ce qu'elle est;
* se concentrer sur une mission dans l'intersection de leurs capacités, passion et viabilité financière.

Bonus supplémentaire pour l'édition audio racontée dans un style narratif, répétant les points clés et décrivant les visuels manquants.
date de révision 05/13/2020
Belle Grullon

Enfin, lisez Good to Great, de Jim Collins (oui, je sais que je suis un peu en retard dans ma lecture, mais je n'ai jamais semblé arriver à celui-ci). Je pensais que c'était bon (pas génial) dans la mesure où cela ne me disait vraiment rien qui n'était pas assez évident. De plus, il y a beaucoup de risques à identifier les «grandes» entreprises qui continuent ensuite à trébucher (Circuit City, Fannie Mae, Pitney Bowes). Je sais que Collins dirait que ces entreprises ont cessé de suivre ces choses qui les ont rendues formidables, mais cela soulève un point intéressant à mes yeux. Une entreprise est-elle jamais vraiment "géniale" ou est-ce tout relatif? Par rapport aux comparaisons concurrentielles, par rapport au calendrier, etc.

Les entreprises ne peuvent être mesurées comme excellentes qu'au moment où vous les regardez et cette grandeur est rarement projetable dans le futur?

Pourquoi? Regardons certains des points clés de Collins - ces éléments qui permettent à une entreprise de passer du bon au grand:

Leadership de niveau 5 - C'est un gros défi. Je ne pense pas que vous puissiez avoir les autres éléments de cette liste si votre leadership ne peut pas ou ne veut pas que cela se produise.
Les «bons» employés.
Une équipe de direction à l'aise et à la recherche de la vérité
Un objectif simple - savoir ce que vous êtes bon - "Hedgehog Concept" - et vous assurer que tout le monde sait ce qu'est ce concept.
Discipline pour s'en tenir au concept - ne pas cesser d'acheter des entreprises auxiliaires.
Utilise la technologie pour soutenir le concept de hérisson, ne faites pas de la technologie le concept de hérisson (je suppose que si ce n'est pas votre concept de hérisson).
Ne s'attend pas à réussir avec une stratégie magique à court terme - croyez en l'amélioration continue.
La grandeur n'est pas projetable parce qu'une grande partie de la liste ci-dessus dépend des gens, et en réalité ils dépendent des caprices de très peu de gens au sommet. Changez votre PDG d'un niveau 5 à un niveau 4 et regardez ci-dessous!

Je crois fermement que le succès commence et se termine par le leadership - et les meilleures entreprises avec lesquelles j'ai travaillé et pour lesquelles ont en fait eu bon nombre des facteurs ci-dessus, car elles avaient une excellente gestion. La plupart, sinon tous, n'ont pas pu maintenir la grandeur et ceux qui l'ont souvent trébuché pendant un certain temps et l'ont retrouvée (généralement après un changement de direction ou après que la direction ait obtenu la «religion»).

Les sociétés sont comme des personnes (en fait, n'est-ce pas ainsi que le code des impôts les perçoit?) Ils ont de bons et de mauvais jours ... ils deviennent parfois de mauvaise humeur ... ils traversent des moments difficiles ... ils réussissent parfois et même surprennent ... mais au final, ils meurent tous. Au cours de leur vie, ils se retrouvent souvent pris dans leurs propres drames personnels, ce qui les éloigne du cap.

La valeur dans des livres comme Good to Great, et dans presque tous les livres d'affaires que j'ai lus, est de rappeler aux entreprises ce qu'elles savent déjà, mais ont oublié. Ce sont les livres d'auto-assistance que nous lisons tous lorsque nous sommes dans un cycle personnel. Ils peuvent être inspirants et nous remettre sur la bonne voie ... mais bientôt, nous devons en lire un nouveau.

Pour l'instant, je suis inspiré pour devenir grand.
date de révision 05/13/2020
Rawden Neives

Il vaut la peine d'être lu, car tous vos collègues l'ont lu ou ont payé quelqu'un pour leur donner l'essentiel. :)

Si vous lisez ceci, ne vous embêtez pas avec "Construit pour durer" car une grande partie du contenu est réitérée. Ok, donc Built to Last concerne les entreprises qui ont duré plusieurs époques et qui sont toujours solides. C'est bien - j'ai toujours l'impression que c'est de la chance et de l'adaptabilité, mais parfois, une pure diversification qui a sauvé certaines entreprises d'eux-mêmes au fil des ans.

Quant à Good to Great, c'est un peu plus un coup de pied dans le pantalon pour les grosses perruques d'entreprise. Les grandes révélations: les entreprises qui sont passées de bonnes à grandes ont souvent un leader à la barre qui possède certaines qualités: humilité, adaptabilité, honnêteté, capacité à faire face aux faits brutaux de toute situation, capacité à faire des choix difficiles et capacité de garder son ego suffisamment en échec pour réaliser que l'entreprise va et devrait continuer sans eux, et ils devraient former un successeur respectable pour le bien à long terme de l'entreprise. Le charisme, fait intéressant, ne fait pas partie de ces qualités, mais est remplacé par l'approchabilité et l'intégrité.

Les anecdotes abondent, mais avec seulement une poignée de personnes jugées dignes d'interviews, il n'y a rien de particulièrement scientifique. La plupart ont eu une sorte de "réveil" dans leur vie, mais je me demande si la plupart des gens normaux le font vraiment.

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